Führung reflektieren
und günstig gestalten

Das Reflective Leader System bietet einen strukturierten und praxiserprobten Rahmen für die bewusste Reflexion und Gestaltung günstiger Führung. Im Kern leitet es Führungskräfte entlang relevanter Fragen.

Fragen für günstige Führung.

Wo ent­steht bei uns im­mer wie­der Re­gu­la­ti­ons­be­darf?

Ty­pi­sche Ir­ri­ta­ti­o­nen, Pro­ble­me und Re­gu­la­ti­ons­be­dar­fe, bei de­nen Füh­rung tat­säch­lich ge­for­dert ist.

Un­ter wel­chen Be­din­gun­gen füh­re ich?

Be­son­der­hei­ten mei­nes Füh­rungs­kon­texts in Be­zug auf Re­gu­la­ti­ons­an­for­de­run­gen und Re­gu­la­ti­ons­ka­pa­zi­tä­ten – et­wa Un­si­cher­heit, Ab­hän­gig­kei­ten, In­te­res­sen­viel­falt und Kom­pe­ten­zen.

Wie will ich grund­sätz­lich füh­ren?

Ein kla­res Füh­rungs­ver­ständ­nis mit ei­ner pri­mä­ren Füh­rungs­rol­le. Man un­ter­schei­det zwi­schen Boss, Coach, Part­ner und Be­fä­hi­ger.

Wie ge­stal­te ich mein Ver­hält­nis zu mei­nen Ge­führ­ten?

Kom­mu­ni­ka­ti­on, Sta­bi­li­sie­rung und Um­set­zung des Füh­rungs­ver­ständ­nis­ses in der ge­leb­ten Füh­rungs­kraft-Ge­führ­ten-Be­zie­hung.

Wie güns­tig ist mein Füh­rungs­han­deln?

Kon­ti­nu­ier­li­che Re­fle­xi­on des ei­ge­nen Füh­rungs­han­delns und der da­bei ge­bun­de­nen Auf­merk­sam­keit an­ge­sichts aku­ter und kon­kre­ter Re­gu­la­ti­ons­be­dar­fe.

Günstige Führung hängt vom Kontext ab

Was gute Führung ausmacht, hängt davon ab, unter welchen Bedingungen geführt wird. Zwei Dinge sind dabei besonders wichtig:

Welche Regulationsanforderungen entstehen typischerweise? Und welche Regulationskapazitäten sind bei Führungskraft, Geführten und Team vorhanden? Wer beides im Blick hat, kann besser einschätzen, wo Regulation vergleichsweise günstig stattfinden kann.

Regulationsanforderungen

  • Wie klar sind erwartete Ergebnisse, Wege und Entscheidungsgrundlagen?
  • Wie stark sind Aufgaben, Personen und Einheiten voneinander abhängig und wie viel Abstimmung ist erforderlich?
  • Wie unterschiedlich sind Perspektiven und Interessen, die berücksichtigt werden müssen?
  • Wie hoch sind Zeitdruck, Risiko und strategische Bedeutung?

Regulationskapazitäten

  • Wollen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Verantwortung übernehmen und selbst regulieren?
  • Wo liegen Wissen und Kompetenz zur Bearbeitung des Regulationsbedarfs?
  • Wer verfügt über die notwendige Autorität und Macht, Entscheidungen verbindlich zu machen?
  • Erlauben Zeit, Führungsspanne, Schnittstellen und Strukturen eine günstige Regulation?
  • Kann das Team schwierige Fragen offen und gemeinsam regulieren?

Vier Führungsrollen – vier Arten, Regulation zu gestalten

Das Reflective Leader System unterscheidet vier grundlegende Führungsrollen: Boss, Coach, Partner und Befähiger. Keine dieser Rollen ist grundsätzlich besser als eine andere. Entscheidend ist, welche Rolle zum jeweiligen Führungskontext passt und eine möglichst günstige Regulation ermöglicht.

BOSS

Direkte Regulation: Die Führungskraft übernimmt selbst die Regulation, bewertet, löst Probleme, trifft Entscheidungen und weist an, was zu tun ist.

PARTNER

Co-Regulation bzw. verteilte Regulation: Die Führungskraft beteiligt mehrere Akteure an der Regulation und gestaltet die gemeinsame Problem-, Ideen- und Entscheidungsfindung.

Coach

Selbstregulation: Die Führungskraft aktiviert die Geführten durch herausfordernde Fragen zum eigenverantwortlichen Denken und Handeln.

BEFÄHIGER

Die Führungskraft schafft strukturelle, kapazitative und situative Voraussetzungen für günstige Regulation – etwa durch Regeln, Routinen, Kompetenzen und Ressourcen.

Ein anderer Zugang zu Führung

Der Ansatz des Reflective Leader Systems unterscheidet sich in wesentlichen Punkten von gängigen Formen der Führungskräfteentwicklung. Und das ist gut so.

    Häufig entscheiden sich Unternehmen für das Reflective Leader System, nachdem sie über viele Jahre Erfahrungen mit traditionellen, oft wenig wirksamen Ansätzen der Führungs­kräfte­entwicklung gesammelt haben. Gleichzeitig erfordert das Reflective Leader System einen gewissen Mut, Führung anders zu denken und anzugehen, als es in vielen Unternehmen üblich ist.